Administração por Exceção no Varejo‏

No mundo de velocidade infinita do varejo, o que não faltam são relatórios diários, reuniões, análises, planejamento, viagens, mais relatórios, mais reuniões, e assim por diante.

Como o ritmo, seja qual for o tamanho da empresa, nunca diminui, pelo contrário, pois esses tempos de internet, redes sociais, informação instantânea nos bolsos e bolsas de todos, só fazem aumentar a pressão por decisões rápidas, é vital se tomar uma atitude estratégica de como enfrentar o cotidiano sem se perder na miríade de fatos, mentiras, problemas e oportunidades.

Sempre tive uma visão cética e prudente em relação à gigantesca coleção de números e dados e opiniões sobre tudo e qualquer coisa que as pessoas tendem a ter em empresas. O fácil, o mais comum, é embarcar no detalhe de cada valor, de cada venda, de cada despesa, de cada comentário feito pelas centenas de pessoas, internas e externas à nossa organização, e passarmos o dia enrolados com tanta informação.

Na verdade, não é informação, é um enorme banco de dados, desorganizado, feito para nos atrair e nos tirar do nosso objetivo, seja qual for nossa função e nosso desafio: resolver os problemas, aproveitar as oportunidades, e fazer nosso negócio prosperar.

Os hábitos que cultivei ao longo dos anos para enfrentar reuniões e debates, e levar equipes para a frente, são os seguintes:

Planejar tudo!

Não ter nenhum setor ou variável da empresa sem números planejados. Se não se planejou, não dá para se tomar decisões. Não há justificativa para não se planejar alguma coisa importante, uma razão alegada é que “já se tem os números na cabeça”, o que não poder ser uma boa resposta numa organização.

A verdade é mesmo uma soma de preguiça intelectual com arrogância de se saber de tudo.

Não é sério não se planejar tudo o que é relevante. Minha frase é: se um relatório não tem números planejados, ele não serve para análise.

Definir os parâmetros de planejamento

A partir do planejado, ele prepondera sobre outros dados, seja absolutos como vendas, margens, despesas, etc., seja sobre quaisquer outros. E então, se chega à próxima definição: como se define se um número está bem planejado?

É claro que esta definição vai depender da ordem de grandeza do que se planeja. Vou sugerir alguns parâmetros para a variável vendas, de um varejista. [Tenho esses parâmetros para todas as despesas, margens, vendas/m2, vendas/vendedor, vendas/atendimento, etc..]

– Vendas da empresa: entre -5% e + 5% do planejado.

– Vendas de uma loja: entre -10% e + 10% do planejado.

– Vendas de uma categoria: entre – 20% e + 20% do planejado.

Definir os relatórios de planejamento e gestão

O próximo passo é determinar os relatórios do sistema de informações que se vão utilizar.

Com o mesmo ceticismo descrito acima, digo que 80% dos relatórios não servem para nada.

Um bando de informações que alguém algum dia pediu para serem geradas na empresa, e aí estão desde então.

Sempre que alguém me mostra um relatório, minha pergunta automática é: que decisão vamos tomar com ele? Muitas vezes, a resposta é, depois de pensar um pouco: nenhuma…

Um sistema eficaz no varejo tem poucos, bem poucos relatórios. As variáveis de vendas, estoques, margens e despesas flutuam tão rapidamente que uma coleção de relatórios com certeza, e já vi isso muitas dezenas de vezes em marcas diferentes, só coloca a empresa num grande exercício de entropia.

Administrar por exceção!

E chegamos então à minha tese: mesmo se tomando o cuidado de se gerir com poucos relatórios e sempre se planejando todas as variáveis importantes, é fundamental focar somente no que é mais relevante.

Na minha experiência, e apelidei isso há algum tempo de “administração por exceção”, o truque é se gastar o tempo, e bastante, apenas no que está longe do planejado, para mais ou para menos.

Vou usar um exemplo hipotético, simples, de vendas por categorias.

Se em determinado mês de agosto, no relatório comercial (que analisa vendas, estoques e markups, e controla compras por categorias), as categorias de calças jeans, de bijuterias e de t-shirts estão mais de 20% acima do planejado e se, por outro lado, as categorias de saias, vestidos de malha e relógios estão menos que 20% do planejado, não vamos perder nosso tempo com as outras 14 categorias (neste exemplo temos 20 categorias), pois é nessas 6 que temos, à nossa frente, 3 oportunidades de ganhar muito dinheiro, e outras 3 oportunidades de agir para não perder muito…

A ação por exceção é uma forma de operar a empresa se concentrando no que é essencial: a partir de todo o tempo, dinheiro e gente que se empregou no planejamento, se opera com o princípio que o que se tem de fazer doravante é corrigir no cotidiano, por exceção, onde se errou muito, para mais ou para menos.

O uso dos recursos fica bem alocado. E a empresa consegue manter uma qualidade essencial nesta era de velocidade inusitada: a flexibilidade nas decisões e ações.

Divirtam-se.

 

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/